京东发布一站式数字化礼品定制解决方案 四大服务能力推动产业高效协同发展 产品经理如何提升系统思考能力

京东发布一站式数字化礼品定制解决方案 四大服务能力推动产业高效协同发展 产品经理如何提升系统思考能力， 

京东发布一站式数字化礼品定制解决方案 四大服务能力推动产业高效协同发展

5月16日，主题为“定制好礼 智链未来”的京东礼品合作伙伴大会暨数字化定制系统发布会在京举行。发布会上，京东礼品携手伊利、美的、中粮等合作伙伴成立“京东礼品品牌联盟”，并发布一站式数字化礼品定制解决方案。同时，艾瑞咨询联合京东消费及产业发展研究院发布了《2022年中国企业礼品定制行业白皮书》，对礼品定制行业发展的规模、特点、趋势进行了全面的解读分享。

当前，礼品定制行业正迈入高速发展阶段。从公司宣传、节日礼赠，到商务拜访、会议活动，再到年会、周年庆、入职礼包等，企业定制礼品已经渗透到企业经营的各个环节。如何高效地整合产业链资源更好地服务企业需求，已成为行业面临的“共同课题”。京东礼品定制将从供应链出发，重点打造数字化定制服务、组套服务、礼盒包装服务和IP联盟服务四大核心服务能力，通过礼品数字化一站式解决服务方案改善企业礼品定制的成本、效率和体验。

礼品采购个性化挑战待解 礼品定制从“加分项”成“必选项”

在企业的经营管理过程中，无论是企业内部的员工福利发放，还是客户之间的商务交流馈赠，或者市场营销推广等众多场景都有大量礼品需求，礼品采购也成为企业采购最重要的场景之一。对于很多企业的行政、采购部门来说，既要满足人们不断提升的个性化需求，又要保证在合适的预算范围内高效完成采购交付。礼品定制能够有效解决礼品采购“千篇一律”、“众口难调”的问题，更好的提升员工满意度和和归属感，已经从企业的“加分项”成为“必选项”。

活动上，艾瑞咨询联合京东消费及产业发展研究院发布了《2022年中国企业礼品定制行业白皮书》。白皮书指出，企业礼品定制行业具有涵盖企业数量多、产业广、区域差异大、提供综合服务的特点。预计到2023年，企业礼品定制行业市场规模将达到2205亿元，定制渗透率预计达到21.0%，保持高速增长。

与企业需求的快速、多元化发展相比，礼品定制市场的发展实际上是相对滞后的，无法很好的满足企业的礼品定制需求。一方面，礼品定制的门槛比较高，不少礼品服务商会要求企业至少百件起订，对中小企业来说特别不友好。另一方面，礼品定制涉及到创意设计、包装印刷、履约交付等众多环节，整个定制周期非常长，耗时耗力，人工沟通成本高，导致了行业整体的效率不高。此外，礼品定制还存在着品类选择少、同质化过高的问题。

随着数字化时代的到来，礼品定制行业也迎来前所未有的发展机遇。艾瑞咨询研究总监表示：“伴随着越来越多企业期望礼赠品能融入企业文化、传递品牌理念，市场对于中度和深度定制的需求显著增多，互联网融合服务模式能够利用互联网技术和平台高效集合产业链各个生态，并输出覆盖生产、策划设计类、包装印刷类等诸多领域的一站式综合服务，从而降低企业定制门槛、提高定制效率，代表了礼品定制服务的未来趋势。”

为了加速推动礼品定制行业的持续、高质量发展，京东礼品业务发布了一站式礼品定制解决方案，并联合伊利、美的、中粮等众多合作伙伴成立“京东礼品品牌联盟”，为礼品定制行业量身打造了一套“商品+服务”的礼品供应链生态体系，助力礼品定制行业生态数字化升级。

打造四大核心服务能力 数智化助礼品定制产业升级

据介绍，京东发布的礼品数字化一站式解决服务方案主要有四大核心服务能力，即数字化定制服务、组套服务、礼盒包装服务和IP联盟服务能力。

在数字化定制服务方面，京东能够实现一件在线定制的柔性定制，以及最快2-3天妥投，从定制专仓到定制履约，全面满足客户需求，提升客户体验；在组套服务方面，京东通过按需组套、出库组套、任选组套三种不同的组套模式，提供跨品牌/品类组套服务，满足各种场景的礼品定制需求，并且组套过程数字化可监控；在礼盒包装服务方面，京东打造包装印刷柔性定制数字化平台，能够实现在线编辑设计，并且整合设计师和包装印刷生产基地等资源，有效解决沟通成本过高的问题；在IP联盟服务方面，京东降低IP授权成本，通过销售分成制、以销定采、缩短服务周期等IP合作新模式，为客户提供高质量IP授权和方案。

“对京东来讲，我们要给客户提供超预期的能力，就是我们不仅可以帮你服务，也可以利用京东主站的各种流量和资源帮助你带来生意的增长。”京东礼品业务相关负责人表示。京东希望将核心能力开放共享，聚焦成本、效率、体验，向整个礼品定制产业链上中下游各个环节的品牌商、创意设计公司、服务商、渠道商以及企业客户，提供全方位的助力。

在降成本方面，整合上下游的优质资源，京东联合众多合作伙伴提供覆盖美妆、清洁、时尚、数码、居家、食品等全品类的千万级SKU的品质好物，并且实现了源头采购，能够进一步降低采购成本，实现超高性价比的礼品采购。

在提效率方面，京东以数智化能力打通设计、印刷、IP整合等环节，大幅提升产业链协同效率。通过IP平台，京东聚合大量IP版权方和资源，能够为企业提供IP设计、授权联名等不同服务。通过包装印刷平台，企业客户不但可以获得包装设计、整合营销等服务，还能通过数字化包装印刷系统快速高效完成包装输出。

在增体验方面，京东提供礼品定制全流程可监控，从商品选择、服务内容到订单页展示，企业客户可以随时跟踪订单状态，过程透明可控；依托京东扎实的物流基础设施，给企业提供多点同时配送、多次采购集中送、一次采购分批送等B端专属定制化配送方式，从而带来极致的履约交付体验。

可以预见，随着国内经济和消费市场的快速恢复，礼品定制行业也将进入一个新的快速发展期。业内人士也普遍看好京东礼品定制服务的后续发展。艾瑞咨询研究总监认为，京东礼品业务最大的优势就在于能够把礼品定制产业链的众多优质资源整合到一起，充分发挥平台规模效应，做到很多其他人想做而做不到的事情，变“不可能”为“可能”。未来，京东礼品业务将加快礼品行业生态搭建与服务能力建设步伐，携手更多的合作伙伴，持续发挥京东数智化供应链能力及生态资源整合优势，为更多企业客户提供更加精准、周到的服务，为礼品定制行业的数字化升级提供持续加速度。


产品经理如何提升系统思考能力

很多工作年限比较短的产品经理，分析问题的时候最初看到的都是单点，只有积累了足够的经验和阅历后，才能看到单点之外的“全局”，才会慢慢形成自己的系统思考能力，才会提高自己的认知能力。

产品经理如果想往更高层面发展时，就需要在平时的工作中时刻锻炼自己的思维方式，让自己具备系统思考的能力。而不是把精力花在重复的事情上，花在高保真产品原型的设计上，花在产品UI/UE的精雕细琢上。虽然这些也很重要，但远不如系统思考能力重要。

产品高保真原型、UI/UE交互设计、产品文案图标配色可以去借鉴去像素级模仿，产品方法论也可以去学习，但是系统思考能力只能自己领悟。

系统思考能力才是产品人的核心竞争力。系统思考和认知能力的提升，可以提高你的决策质量，进而帮助你获得更大的成功，让你在职场走的更高更远更稳。

如果你当前完全不具备“系统思考”能力，看到的很多东西还都是单点和散点。或者是有一些初步的系统思考能力，那么我希望通过本文能对你的系统思考和认知能力有所帮助。

系统思考能力，需要在工作中不断地去领悟，不断地去培养和训练。为便于理解，我这里会举一个电商中的案例来辅助说明，请务必多看几遍，因为全文都会围绕这个案例来展开。

某食材B2B电商平台，运营为提升销售额于是制定了某营销活动，顾客单笔采购满10万元即可获赠3000元商品，采购满15万元即可获赠5000元商品。但活动有个阻塞点：餐饮门店的冰柜/仓库太小堆不下这么多的货，于是运营便给产品提了需求：门店购买的商品可以分批发货，每次发哪些商品发多少件由客户自行决定。

产品经理接收到了这个需求后，该怎么来处理？如果不做，那么运营人员KPI完成不了就可以用系统不支持名正言顺的甩锅给产品（很多公司都存在这种情况）。如果要做，产品经理又该如何下手呢？

新手产品经理的做法

一些产品新人接到这个需求后，可能会先简单琢磨下需求的技术可行性，然后就顺着运营的需求来想产品原型怎么来做：门店客户在订货端创建要货计划，然后电商平台将此要货计划下推到ERP和WMS进行后续处理，简要原型如下图。

接着产品经理会把前后端所涉及的所有页面进行梳理，然后输出全部的产品原型页面，有些产品经理可能还会出一些高保真的原型图，跟UI设计稿差不多那种。

然后产品经理会拿着这份原型去找开发沟通技术上能否实现，如果不能实现的话有没有其他可替代的方案？沟通完了开发之后会接着找运营人员沟通，确认这是不是他们想要的效果？

我知道的很多产品新人大多都会这么干，这里面也包括很多年前的我。

中级产品经理的做法

有工作经验的产品经理（我姑且称之为中级产品经理吧）接收到这个需求后，并不会马上动手画原型，而是会梳理出整体的业务流程。我接触过的运营里面90%以上提需求都不会超5句话50字，他们能把需求描述清楚就谢天谢地了，让他们画流程图是有些强人所难。

中级产品经理会一边画流程图一边思考：这个业务的主流程是怎样的，逆向流程是怎样的，分支流程和场景是怎样的？在他们的脑子里面会有角色-场景-流程的草图，他们会去思考业务流怎么走，数据流和资金流怎么流转。

中级产品经理在这个过程当中，会不经意的训练自己的系统思考能力。结合到前文示例，主要业务流程有2个：其一是门店首次下单时顺带着要一批货，其二是首次下单不要货后面再按需提交要货单。

以下是我单间画的一个首次下单并要货的业务流程图，在流程图梳理出来后，中级产品经理就可以大致的整理出该需求的功能清单和关联影响点，分析出哪些页面和功能需要做新增或者改动。

高级产品经理的做法

经验再丰富一些的产品经理（我这里姑且称之为高级产品经理）遇到这个问题的时候，更多的会从多个视角来分析这个需求对各个业务部门以及现有业务系统和功能模块的影响，比如：

用户层面

虽然用户都有淘宝京东拼多多的购物经历，但1次购买多次发货且每次发货的时候要选择商品和数量，这个操作门槛对B端用户而言有点高。前端要货流程即便再怎么做优化做引导，用户的教育成本还是略高。

同时B2B平台的客户采购量相对较大，冷链运输的食材无法像拼多多那样做包邮，运费就是一个大问题。而多次收货(自提)会造成运费的增加，这个运费是公司承担还是客户承担，或者按比例分摊，亦或者公司补贴部分？

仓储物流

多次发货需要对ERP和WMS系统有相应的改造，虽然这部分成本是一次性投入，但多次发货会影响到库存商品的周转率，会影响计划和定存。你根本不知道顾客下次会在什么时间要哪些货，为了客户体验你只能多备货。

同时多次发货也会增加仓库的分拣发货操作成本，一次性分拣1箱24瓶和分拣4次每次6瓶，分拣员的操作效率是不一样的，这里面会有拆箱和二次包装的问题，这也会增加额外的包装成本。

资金风险

按照我国《企业会计准则第14号-收入》的规定，销售商品确认收入的时间节点是客户取得相关商品控制权即确认收货后才能确认收入。之前是一次收货一次性确认12000元的收入，现在则可能会变成每收1次货确认1次收入，就有可能出现每个月确认1000元的收入连续确认12个月，这极不利于公司的现金流管理。

这也不方便财务做账务处理和财务数据分析。公司本来只有一笔待确认主营业务收入款项，结果分批次发货后，就会有12笔待确认的主营业务收入，公司的成本分析、利润分析等报表做起来也会麻烦很多。

同时这里面还会有资金成本的问题。简单来说公司1月1日收到12000元的货款，按照2%的存款利率，年底12月31日本息合计资金终值应为12240元。这笔钱可以用于公司的投资和扩大再生产，但如果每月确认1000元收入，则资金终值会少很多。

采购风险

我国全国居民消费价格指数即CPI基本上每月都在增长，有些商品的价格涨幅可能会更大，如果客户预见到某个商品比如说猪肉在未来的几个月内会持续涨价，那么其势必会大量囤货，把原材料上涨的经营风险转嫁给了公司，因为有订单存在公司无法毁约，只能打碎了牙自己吞下去做订单履约。

如果商品价格持续走低且幅度较高，客户很可能会要求针对未发货的部分做退款处理，公司接受还是不接受？如果接受了则会给财务和客服人员增加工作量。不接受则势必会造成客户的满意度降低和潜在客户流失。

再有，采购从源头厂家采购了N多的食材存储在仓库，他们不确定门店客户多久会提交要货单，一些小众商品如果呆滞或过了保质期后，这笔损耗怎么算？

当然上面这些只是一些定性的业务影响点分析，如果要精确评估，可以针对每个细项进行数据测算然后再进行整体的评估。

如果整体评估并财务测算后发现，多次发货带来的销售额或利润增量，能覆盖掉新增加的上述新增成本项，则不会造成赔本赚吆喝的情况，那么该需求业务上是可行的，是值得去做的。

然后产品经理才会去梳理业务流程，梳理业务流数据流和现金流，最后再去输出前后端页面的原型图。

通过以上案例你发现了什么？不同段位的产品经理在接到同一个业务部门提交的需求之后，他们的动作是不一样的。越是高阶的产品经理他思考的维度会更高，考虑问题会更加的全面，他的操作方式越科学。

那么问题又来了，有没有比较通俗易懂的提升系统思考能力的方法论呢？

答案是有的。这里我和大家分享5种思维方式：往重点思考、往本质思考、往横向思考、往纵向思考、往行业思考。

1.往重点思考

往重点思考，顾名思义就是抓住问题的重点。我们面对一个具体产品问题的时候，先不要马上动手去解决问题，而是要多思考，想清楚问题的重点是什么？

回到文章开头的案例，这个问题的重点是什么？运营视角下重点是提升销售额，门店客户的视角下重点是食材物美价廉（多快好省只是理想，不可能全都占着）。

那么如何才能提升销售额呢？这个问题大部分人都会，销售额=老客销售额+新客销售额=老客购买人数*客单价+新客购买人数*客单价，这个公式还可以进一步往下进行拆分，可以找到很多个因子，然后再去提升每个因子的数值，而每个因子的数值都会有多种提升的路径。

运营人员选择了老客客单价这个因子，给出的提升路径是通过满赠来实现。但运营在推演这个实现路径的时候发现了阻塞点：门店仓库和冰柜容量有限，同时也忽略了其它几个关键问题点：桌位数和流动资金。

门店的桌位数有限就意味着门店营业额存在天花板，即便门店拼命的把翻台率做到3.0往上，但20张桌子的社区火锅店，单日营业额顶天也就3万左右，大部分时间能保持在日均2万左右门店就该偷着乐了。

我们假设一家20张桌子的社区火锅店月均营业额40万左右，再预估其食材采购成本占比40%即月均16万左右，门店现在有两种采购模：模式1是月初一次性采购16万的食材，模式2是每两天采购1次单次金额1万左右月合计16万左右。

以下是根据海底捞财报整理的门店成本项，原材料及易耗品里面是包含了食材和锅底用料的，两者整体占比约40%左右。

运营人员想通过满赠的方式引导客户选择方案1，但理性的有风险意识的老板大概率会选择方案2而不是方案1，即便方案1有5000元的赠品食材。但实际上门店账户上没有那么多的流动资金可以全部拿来采购进货。

再者门店也得考虑食材的呆滞和损耗，餐饮门店的食材大包装居多，当天解冻的5斤大刀腰片没卖完，门店不可能拿去做员工餐更不会丢掉，只会拿去冷冻第二天再拿来解冻继续售卖。反复解冻冷冻除了会影响食材品质和口感的，菜品卖相也会受影响。

运营其实可以换个思路来解决，可以将原来满15万赠5000元商品的活动变为满1万赠330元商品优惠券的满赠活动，客户最多参与10次，330元优惠券可以限定商品范围。

新活动和旧活动对于门店客户而言，本质上是一样的，优惠力度也是一样的，而且门店客户参与的门槛更低了，你让门店拿出16万元或者1万元来采购，后者的难度降低了一个数量级，理论上后者的参与度也会更高一些。

抓住了问题的重点后，我们就可以引导运营使用系统已有的功能来做活动，这样既能满足运营提升销售额的诉求，也让客户得到了一定的实惠，属于典型的双赢，且活动可以立即落地执行。

如果运营执意要玩把大的想月底冲下业绩，坚持要做满15万元赠5000元分批发货的活动，那么运营是很难说服相关业务部门同意该方案的（毕竟涉及到了其它部门的利益，给他们增加了额外的工作量和成本）。

2.往本质思考

在日常工作中，我们经常会遇到这样的问题：用户的需求到底是什么？为什么某产品会做这个功能呢？这类问题归根结底都是一个问题：问题的根本原因是什么？

福特曾说过：“当你问消费者他们想要什么的时候，他们总会告诉你他们想要一匹更快的马，他们不会告诉你他们想要的是一辆汽车”。

很多用户或者业务部门提“需求”的时候，有时候会直接提出“解决方案”而并不是业务需求，亦或者他们提需求的也无法完整的表述出自己的需求。这就需要产品经理在“接收”需求的时候，要打破砂锅问到底，追寻他们的本质需求。

回到开篇的案例，门店客户说冰柜/库房太小堆不下那么多货，他真的是在说仓库小冰柜小吗？这是根本原因吗？

关于思考本质，很多前辈和大牛的分享中都提过一个观点：一层一层往下提问，多问问为什么，直到问不动为止。

比如采购的食材为什么要放冰柜？因为怕夏天温度高食材变质。那不放冰柜配送到店后立即使用不行吗？这样还省去了解冻的时间。因为怕配送不及时要用的时候没有。

既然门店冰柜和库房面积有限，那为什么不做大一些？做大了会占用就餐区面积影响营业额，影响门店整体的坪效。餐饮门店前厅和后厨的面积比例是有合理范围的，太高太低了都不合适。那门店为什么不按需采购？因为门店无法准确预测未来的营业额所以宁愿多备货也不愿意缺货。

在生产制造领域有个零库存的概念，例如汽车的几万个零配件没有库存或者维持很低的库存，各个零部件从各自的产线生产完成后即运送到总装生产线上进行组装，这样可以降低生产过程中库存和资金的积压。

门店何尝不想实现零库存。门店希望可以根据历史的营业额来预测未来的营业额，然后制定采购计划，接着物流在门店开始备菜前准时将食材送至后厨，且还能确保新采购的食材到货前上次采购的食材刚刚消耗完，这样既可以可以减少商品的浪费也可以降低商品的存储成本。

这对门店销售预测的准确度要求很高，对物流配送时效性的要求也不低。

普通居民会在家里面屯几十桶香油蚝油吗？不会。因为缺的时候直接去附近的超市购买就行，几分钟就能买到。但门店客户不行，除非平台在门店的10分钟交通圈内铺设了大量的卫星仓和配送网点。

综上，开篇案例中问题的本质可能是门店的营业额无法做精准预测，进而食材用量无法精准预测，且配送的时效性无法到达门店预期。

如果平台可以根据买家客户的区域分布和采购/消耗情况，再结合公司的战略以及资金人员情况，设置CDC中心仓和RDC区域仓，并在城市内设置星罗棋布的配送网点，通过大数据以及路线规划，实现当日达或者小时达，门店的仓库和冷柜是不是可以进一步减小了？

其实这个需求对于运营而言，还有另外一种本质上的可能。

运营知道现有的功能可以满足其需求，他之所以会提这个新需求，有没有可能是他们知道这个功能在各部门达成一致需要时间，产品设计开发测试需要时间，顺利的话1个月，不顺利的话两三个月都有可能。

彼时，运营可以在跟领导汇报的时候用“系统不支持需要开发新功能”来为自己业绩不达标做开脱，至于功能上线之后业绩仍然不达标无法甩锅给系统的时候，运营可能又会提新的奇葩需求开启一轮新的循环。

循环几轮之后，老板对运营失去了耐心，运营则拍拍屁股去了新公司并且实现了涨薪，而产品里面则加了很多不伦不类的功能。

3.往横向思考

产品经理在遇到具体问题的时候，可以尝试着往横向思考，即如果要实现该功能或需求，会有哪些关联业务部门会受到影响，会有哪些内部和外部的系统需要做功能新增和优化。

回到开篇的案例，运营人员不一定清楚如果实现该功能，现有的业务流程会有哪些影响，哪些部门会受影响，部分运营可能会分析梳理出一部分的影响点，但完整的影响点还得产品经理来梳理。

产品经理在梳理的时候可以按照主流程、逆向流程和分支流程来进行，也可以按照业务流、资金流、数据流和物流的维度来梳理，再结合每个流程节点来判断其受影响的部门。

这就需要产品经理在精通业务的同时，也要对公司的运营机制和运转流程有深刻的理解。例如产品经理需要了解拣货员的薪资结构，有没有计件的部分，一次性分拣1箱24瓶和分拣4次每次6瓶，这2种模式的计件规则是否会影响薪酬计算。

简单来说，往横向思考就是要跳出产品部门本身，分别站在财务、仓储物流、客服、人事以及客户的角度来想，这个改动对他们部门的影响有多广多深。

产品经理还应该意识到，对待同一个问题，不同业务部门的观点和看法可能是截然相反的，这里举例说明下。

早些年我在某公司做在线客服系统时，客服部门要求可以在客服员工工作台上显示当前系统还有多少个问题待处理，这样员工就可以松弛有度自己掌握问题处理节奏。管理部门则要求不显示该数字，这样客服员工就不知道还有多少问题堆积，只需要埋头默默处理问题即可。

4.往纵向思考

如果说往横向思考训练的是系统思考的广度，那么往纵向思考就是训练思考的深度和高度。而纵向又分为向下和向上，这里可以结合《用户体验要素》这本书里面的用户体验五要素来理解。

向下对应的是表现层和框架层，即某个功能的页面布局、交互、导航和界面等，向上对应的则是结构层、范围层和战略层。

向下的部分可以借鉴可以像素级模仿，毕竟这个东西是显而易见的，但向上的部分则需要产品经理通过大量的思维训练+经验积累+深度思考来提升。

比如我们在做某个具体功能点的时候，我们就要往上思考这个功能点的上层功能模块是什么？我们在做某个功能模块的时候，我们就需要再往上思考这个模块的上层系统是什么？

举例说明。你在做满减优惠券功能的时候，需要向上思考优惠券上层的模块应该是优惠券体系，优惠券体系的上层是奖品体系，奖品体系的上层是整个营销体系，营销体系的上层可能是电商系统。

这就需要我们在做具体产品功能的时候能站在公司的角度、商业的角度、行业的角度思考未来和当下。文艺点的说法就是：产品不止眼前的苟且，还有诗和远方的田野。

产品经理往上思考的好处，就是做一步想三步，做满减优惠券的时候会想整个优惠券体系怎么来规划设计，整个优惠券体系又怎么融入到奖品系统内，奖品系统又如何跟营销活动系统有机高效整合。

理清了本层与上一层的逻辑关系后，我们在团队内的沟通、协作也会变得顺畅很多。

5.往行业思考

产品经理有一门必修课就是竞品分析。当我们在思考某个需求的时候，可以跳出产品本身，去看一看竞品在这块是怎么处理的，其他行业的产品又是怎么解决这个问题的。

举个网易云音乐的例子来说明。网易云音乐在做音乐评论功能之前，音乐产品行业里没什么产品做评论，并且那时还有一份调研报告定量研究了这个情况，只有5%的用户表示愿意在听音乐的时候看评论，其中的一条理由是：音乐是很私人的事情，不会看别人的评论。

音乐产品里面的评论是否可行？同行起步早的竞品为什么没有做？他们是遇到了哪些阻力，他们内部进行了怎样的论证？这会不会是一个弯道超车的机会点？还是说这里面藏着坑。

如果网易云音乐做评论并且让很多用户都来看音乐评论，会怎么样？那这个想法是客观的还是主观臆断的呢？这就是往行业思考的经典案例。

这是网易云音乐核心创始人暨产品VP王诗沐在其《幕后产品》中分享的真实案例。当时可能也有其他的音乐产品思考过在产品里面加入评论，但市面上的竞品都没有做评论，要不要跟别人不同？要不要做音乐评论？

安利时间：如果要为产品新人推荐产品经理必读书目，且只能推荐1本的话，我会选择这本《幕后产品》，这本书我隔段时间就会拿出来读一读，基本是常读常新，强烈推荐。

网易云音乐给出了答案，并且其音乐评论功能也成为了该产品的核心竞争力，形成了较高的竞争壁垒和护城河，其它音乐产品后续也都跟进并且上线了音乐评论的功能。

再举一个例子。有订过牛奶的读者应该都知道，各大奶企的订奶APP或者小程序里面都可以一次性购买30/60/90/180/360瓶牛奶，然后要求奶企按照约定的配送计划来进行配送。

比如天天送、工作日送、隔天送、星期送(例如每周固定周二、周四、周六送)，每次配送的数量还可以做设定，并且可以根据订户的需要暂停配送（例如国庆假期要出门旅游暂停配送1周），或者更改配送规律，其前端页面如上图所示。

如下就是新希望集团旗下的DTC平台鲜活go订奶小程序，有兴趣的读者可以长按识别小程序码，然后进入小程序内体验感受下订奶流程。

这种模式有个专业的称呼叫做周期购，鲜花行业也可以采用这种周期购方式，工作日隔日配送1束鲜花到家或者公司。

开篇案例中的1次购买多次配送其实也可以算是周期购Plus版，我们往行业思考的时候，就可以想一想为什么鲜奶能做鲜花能做但食材B2B却没有人？是哪些主观和客观条件限制了他们做周期购呢？

是商业模式、销售渠道、产品定价、产品模式、销售模式或者是财务模型方面吗？未来的某个时点是否有机会去做周期购呢？

如果食材B2B做周期购的话，会给公司当前的业务产生新的增长点吗？会加速公司或平台的市场扩张提高产品的市占率吗？

鲜奶周期购对于我们现有的业务有哪些可以复制或者借鉴的地方？如果公司后期开展食材B2C的业务，是否可以借鉴这种周期购的模式？是全盘借鉴还是选择性的借鉴？

你在思考上述问题的时候，对你的系统思考能力和认知能力，也未尝不是一种很好的锻炼。这些问题没有标准答案，而且你过段时间再来重新审视这个问题，可能会有不同的答案，会有新的收获。

例如我在2018年的时候写过一篇文章《所有B2B从业者都会遇到的9个问题》，时隔3年之后我再读那篇文章后又有了新的启发于是写了《B2B电商的几大核心问题 》这篇文章，2024年的时候又写了第3篇B2B的文章《互联网的下个风口可能是供应链和B2B行业的创新》。

这个过程当中，我对于B2B行业的认知会更加的深刻，自己的系统思考能力也在其中得到了锻炼。

产品经理培养自己系统思考和认知能力，最好是从做产品的第一天就开始，而不是等到想要晋升中高级或者产品专家产品VP的时候才开始。系统思考能力的培养和训练并非一朝一夕之功，而是需要日积月累。

玉汝于成功不唐捐，本文的观点也同样适用于运营岗位的同学。

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